ايران در زمانه فرصت‌هاي زودگذر
مدير اجرايي واقعي مي‌داند كه هيچ تصميمي در دنياي واقعي كامل نيست، اما تأخير در تصميم‌گيري مي‌تواند فرصت‌ها را از بين ببرد. او با اصل عقلانيت محدود زندگي مي‌كند؛ به اين معنا كه در شرايطي از عدم قطعيت، بهترين تصميم همان تصميم به‌موقع است، نه كامل‌ترين تصميم.
در مقابل، مديراني كه از بسترهاي آكادميك و دانشگاهي وارد عرصه مديريت مي‌شوند، غالبا به همه مسائل از دريچه نظري و انتقادي مي‌نگرند. اين مديران عادت دارند هر تصميم را در چارچوب ده‌ها مولفه و متغير تحليل و بررسي كنند؛ مولفه‌هايي كه در بسياري از موارد تأثير مستقيم و واقعي بر مساله ندارند.
اين نگاه بيش از حد تحليلي و انتقادي، آنان را به سمت «كمال‌گرايي در تصميم‌گيري» سوق مي‌دهد. نتيجه طبيعي اين كمال‌گرايي، كند شدن فرآيند تصميم، از دست رفتن فرصت‌ها و ايجاد نوعي فرسايش ذهني و سازماني است. سازماني كه درگير تحليل‌هاي بي‌پايان و جلسات تكراري است، انرژي خود را در مسيرهاي غيرمولد صرف مي‌كند.
در چنين سازمان‌هايي، مديران اجرايي در رده‌هاي مياني يا تصميم به كناره‌گيري مي‌گيرند يا بر اثر فرسايش‌هاي تصميم‌گيري، نسبت به آنچه در حال جريان است بي‌تفاوت مي‌شوند.
كمال‌گرايي مديريتي از ديدگاه نظريه مديريت زمان واقعي (Real-time Management) يكي از مهم‌ترين موانع تحول در سازمان‌هاست. مديراني كه به دنبال شرايط ايده‌آل هستند، معمولا هيچگاه دست به اقدام نمي‌زنند. چرا كه آنقدر به دنبال پيدا كردن بهترين تصميم هستند که از اصل تصميم‌گيري غافل مي‌شوند.
در حالي كه، همانطور كه پيتر دراكر مي‌گويد:« كار درست را انجام دادن مهم است، اما مهم‌تر از آن، انجام دادن كار در زمان درست است.»
اين اصل به‌ويژه در مديريت كلان كشور اهميت دارد، جايي كه تأخير در تصميم‌گيري مي‌تواند هزينه‌هاي سنگيني براي جامعه ايجاد كند.
از سوي ديگر، مديران آكادميك معمولا در مديريت تعارض منافع ناتوانند. آنان به دليل عدم مواجهه با واقعيت‌هاي ميداني، درك دقيقي از شبكه ذي‌نفعان و بازيگران قدرت ندارند و نمي‌توانند ميان منافع متفاوت تعادل ايجاد كنند. يكي از كليدي‌ترين مهارت‌هاي مدير موفق، توانايي شناسايي و هماهنگي منافع بازيگران مختلف است. وقتي مديري دركي از واقعيت‌هاي ميدان ندارد، در مواجهه با تعارض‌ها يا به يك‌سو تمايل پيدا مي‌كند يا تصميم‌گيري را به تعويق مي‌اندازد. اين ناتواني در مديريت تعارض، انسداد در سيستم اجرايي و ناكارآمدي در خروجي را به دنبال دارد. در نتيجه اين فضاي به وجود آمده افرادي تحت عنوان مشاور يا عناوين ديگر به آنها نزديك مي‌شوند كه به جاي باز كردن گره‌ها، خود گره‌هاي جديد ايجاد مي‌كنند و مدير با حجم زيادي پيشنهاد يا تقاضا روبه‌رو مي‌شود كه توانايي مديريت و ريل‌گذاري براي اجراي آنها را ندارد و خروجي بازهم چيزي نيست جز انسداد سيستمي!
در چنين سازمان‌هايي، عمر مديران مياني در رده‌هاي پايين كوتاه است.
سازمان‌هايي كه با اين نگاه مديريت مي‌شوند، به‌طور مدام در حال تغيير مديران ارشد خود هستند، بدنه كارشناسي سرخورده و بلاتكليف است، مطالبات ذي‌نفعان بر زمين مي‌ماند و آنچه بيشتر به نمايش گذاشته مي‌شود هياهو‌هاي رسانه‌اي از جنس «كارنمايي» است تا كارهاي اجرايي قابل سنجش و قابل رصد.
مساله ديگر در ميان مديران آكادميك، تمركزگرايي افراطي در تصميم‌گيري است. اين مديران، به‌دليل نداشتن تجربه تعامل واقعي با بدنه اجرايي و عدم اعتماد به تجربه يا دانش مديران زير دست خود، به جاي تفويض اختيار و مشاركت دادن ذي‌نفعان، تمايل دارند همه‌چيز را مستقيما تحت كنترل خود نگه دارند. در جزیي‌ترين انتصابات دخالت مي‌كنند و براي اصلاح امور در ساختار زيردستي مجبور مي‌شوند خودشان در جلسات آن خرده سازمان‌ها حضور پيدا كنند.
به جاي اصلاح فرآيند‌ها، آتوريته‌ها و هنجارهاي شخص اول ساختار به امور مديريتي معنا مي‌بخشد.
حتي در مواردي كه كميته‌هايي تشكيل مي‌دهند كه اين كميته‌ها بتوانند فرآيند‌هاي تصميم‌گيري را دانش‌محور و علمي كنند، فرآيند اين كميته‌ها نيز از منطق كمال‌گرايي و انتزاعي‌نگري تبعيت مي‌كند و از واقعيت‌هاي اجرايي سازمان فاصله دارد. اين شيوه، منجر به شكل‌گيري نوعي «مديريت جزیي‌نگر» مي‌شود كه انگيزه كاركنان را تضعيف و سرعت اجرا را به‌شدت كاهش مي‌دهد. خروجي اين كميته‌ها عموما مديراني است كه يا توان اجرايي ندارند يا افرادي هستند كه به واسطه نزديكي به هسته تصميم‌گير در اين كميته‌ها به عنوان مدير منصوب مي‌شوند. در نتيجه بازهم سازمان از به كارگيري مديران اجرايي و عملگرا با كارنامه‌هاي روشن باز مي‌ماند.
در مقابل، مديران عملگرا به تقسيم كار، واگذاري مسووليت و ايجاد شبكه تصميم‌گيري اعتقاد دارند. آنان به مديريت مشاركتي (Participatory Management) باور دارند؛ مديريتي كه در آن، تصميم‌ها به‌صورت جمعي و در چارچوب زمان مشخص اتخاذ مي‌شود. از نگاه آنان، نظام تصميم‌گيري بايد چابك، فرصت‌محور و نتيجه‌گرا باشد. مدير اجرايي موفق، ضمن احترام به نظر كارشناسان، اسير تحليل‌هاي بي‌پايان نمي‌شود.
مديران اجرايي با استفاده از بازخوردهاي ميداني، تصميمات خود را اصلاح مي‌كنند، نه اينكه تا اطمينان كامل از درستي همه فرضيات، تصميم را به تعويق بيندازند.
مطالعات تطبيقي در حوزه مديريت توسعه نشان مي‌دهد كشورهايي مانند كره جنوبي، تركيه و مالزي در دوران گذار خود از مديراني استفاده كردند كه بيش از آنكه دانشگاهي باشند، «پروژه‌محور» بودند. آنان از دل تجربه اجرايي برخاسته بودند، نه از اتاق‌هاي فكر.
اين مديران با تكيه بر تصميم‌هاي سريع، آزمايش‌محور و تدريجي، توانستند ساختارهاي ناكارآمد را اصلاح كنند. تجربه جهاني به روشني نشان مي‌دهد كه در دوران گذار و بحران، عملگرايي از نظريه‌پردازي موثرتر است.
در ايران نيز بخش مهمي از ناكارآمدي مديريتي، ناشي از غلبه ذهنيت تحليلي بر ذهنيت اجرايي است. مديراني كه بيش از عمل، به گفت‌وگو و تحليل علاقه دارند، در عمل فرصت‌هاي اصلاح و توسعه را از بين مي‌برند. اين وضعيت نوعي «انسداد تصميم» ايجاد مي‌كند كه در آن، تصميم‌گيري از مسير طبيعي خود خارج شده و به فرآيندي پرهزينه، زمان‌بر و فاقد نتيجه تبديل مي‌شود.
بنابر آنچه در بالا گفته شد، اكنون بيش از هر زمان، كشور به وزرا و مديراني نياز دارد كه به جاي تحليل مداوم، اقدام موثر را در اولويت قرار دهند؛ مديراني كه بتوانند با درك واقعيت‌هاي ميداني، تصميمات جسورانه بگيرند، اشتباه كنند، اما مسير را اصلاح كنند.
در چنين فضايي، حتي تصميم ناقص، اگر در زمان مناسب گرفته شود، از تصميم كامل اما ديرهنگام مفيدتر است.
عمر فرصت‌ها در دنياي امروز كوتاه‌تر از چرخه تصميم‌گيري سنتي است. سازمان يا كشوري كه نتواند فرآيند تصميم‌گيري خود را با عمر فرصت‌ها هماهنگ كند، محكوم به عقب‌ماندگي است.
در نهايت، انتخاب ميان مديران عملگرا و مديران آكادميك، انتخاب ميان «اقدام» و «تحليل» است. ايران امروز بيش از نظريه، به اقدام نياز دارد؛ بيش از منتقد، به مجري نياز دارد. كشور نيازمند مديراني است كه بتوانند در شرايط عدم قطعيت تصميم بگيرند، در ميدان حضور داشته باشند، از اشتباه نهراسند و تصميم را به اجرا برسانند. زيرا همان‌گونه كه در آموزه‌هاي مديريت مدرن آمده است: «هيچ تصميمي كامل نيست، اما تصميم نگرفتن، هميشه اشتباه است.»