راهكارهايي براي ايجاد تحول در شركت ها
در يكي از مقالات موسسه مك كنزي با عنوان «تحول با يك ت بزرگ» كه توسط سه نفر از تحليلگران اين موسسه مايكل بوسي، استفن هال و داگ ياكولا به رشته تحرير درآمده، الزامات ايجاد تحول در كسب وكارها تبيين شده است. به گزارش مركز نوآوري و تحول ديجيتال اتاق بازرگاني تهران در آغاز اين مقاله آمده است: آنچه كسب وكارهايي مانند شركت‌هاي منابع اساسي، كارتل‌هاي بزرگ و... به آن نياز دارند، چيزي متفاوت است؛ يك تحول بزرگ كه عبارت است از يك برنامه قوي در سطح كل سازمان براي ارتقاي عملكرد (براي مثال بهبود 25 درصدي درآمد يا بيشتر) و تقويت سلامت سازماني. وقتي چنين تحولي با موفقيت به انجام برسد، آنها محرك‌هاي مهمي چون رشد درآمد، بهره وري سرمايه، بهره وري هزينه، اثربخشي عملياتي، رضايت مشتري و تعالي فروش خود را به صورت اساسي بهبود مي‌بخشند. ازآنجايي كه چنين تحول‌هايي اهميت هماهنگي دروني پيرامون يك ديد و راهبرد مشترك، افزايش سرمايه براي نوسازي، و ايجاد مهارت‌هاي اجرايي برتر را كم كم القا مي‌كند، آنها سازمان خود را قادر مي‌سازند تا بهبود نتايج خود را به صورتي پايدار و سال به سال ادامه دهند. نويسندگان اين مقاله در ادامه، نتايج يكي از تحقيقات موسسه مك‌كنزي بر بيش از 100 شركت از كشورها و صنايع مختلف از سراسر جهان را كه حدود شش سال به طول انجاميده، بازگو مي‌كنند كه نشان مي‌دهد، يك تحول در تركيب با انتخاب‌هاي راهبردي مستقيم مي‌تواند يك كسب وكار متوسط (يا خوب) را به يك كسب وكار با كلاس جهاني تغيير دهد. اين گزارش در پاسخ به اين پرسش كه «چرا تحول‌ها با شكست مواجه مي‌شوند» آورده است: تحول‌ها سهم بسيار بزرگي از زمان و توجه رهبري و سازمان را به خود اختصاص مي‌دهند. تحول‌ها براي تحقق يافتن تغييرات ضروري، مستلزم انرژي عظيمي هستند. اساسي‌ترين درس ما از شش سال گذشته اين است كه شركت‌هاي متوسط، تركيب مهارت‌ها، ذهنيت‌ها، و تعهد دائمي كه براي انجام يك تحول با مقياس بزرگ نياز است را به ندرت در اختيار دارند. نويسندگان اين مقاله همچنين عنوان مي‌كنند كه «تجربه به ما آموخته است كه ايجاد يك قطب براي نظارت بر تحول و نواختن آهنگي كه به صورت قابل توجهي متفاوت از آهنگ عادي روزمره است، ضروري است. ما اين قطب را دفتر تحول مي‌ناميم.» در ادامه اين مقاله آمده است: دفتر تحول در همكاري با رهبران ارشد در كل كسب وكار، بايد داراي استحكام، نظم و انضباط، انرژي و تمركز باشد تا شايد بتواند پنج تا هشت جريان كاري عمده را به جلو پيش برد. تمامي اين جريان‌هاي كاري عمده شايد خود به صدها (و حتي چند هزار) طرح جداگانه تقسيم شوند كه هر كدام داراي يك صاحب خاص و يك برنامه دقيق و كاملاً هزينه‌بندي شده از پايين به بالا باشند. دفتر تحول بالاتر همه اينها، دايماً براي تصميم‌گيري فشار مي‌آورد، به‌طوري كه وقتي پيشرفت متوقف مي‌شود، سازمان از هر تعللي آگاه باشد. نويسندگان اين مقاله در نهايت چنين نتيجه مي‌گيرند كه براي دستيابي به بهبود تحولي، شركت‌ها بايد جاه طلبي خود را بالا ببرند، مهارت‌هاي مختلف را ايجاد كنند، ذهنيت‌هاي كنوني را به چالش بكشند و تعهد كاملي به اجرا داشته باشند. انجام تمامي اين كارها مي‌تواند نتايج فوق‌العاده و پايداري ايجاد كند.